За последние годы количество пассажиров было относительно стабильным, но число перевозчиков и предлагаемых ими рейсов постоянно росло, что по нарастающей обостряло конкуренцию между ними. Кризис резко сократит количество пассажиров. У многих из тех, кто ездил по делам, они отменились; кто ездил на работу — она закрылась; кто ездил на отдых или в гости — стало просто не на что ездить. Некоторый переток пассажиров с зарубежного отдыха на российский и с авиаперелетов на автобусные рейсы лишь в незначительной степени покрывает дефицит пассажиров, вызванный кризисом.
Поэтому в 2020 году на междугородних автобусных перевозках неизбежно резкое обострение конкуренции. И переждать кризис не удастся. По прогнозам аналитиков, в лучшем случае, количество пассажиров на междугородних автобусах вернется к докризисному уровню только через два года. Как показывает практика, если перевозчик сворачивает свою работу на несколько месяцев, тем более, на сезон, в котором он работал прежде, вернуться к привычному режиму ему уже не дадут. Когда он попытается вернуться, его место на рынке уже будет занято.
Полагаю, никто не сомневается, что этот кризис разорит многих перевозчиков. Останутся самые сильные, а ими далеко не всегда являются самые крупные. Но всегда сильными оказываются наиболее эффективные. Причем, для самых эффективных кризисы непременно служат катализаторами роста и укрепления своих позиций на рынке (один из многих примеров — китайский Geely, купивший 10 лет назад Volvo).
В условиях стабильной экономики, более эффективный перевозчик просто догоняет и обгоняет своих конкурентов, но они вместе довольно долго продолжают движение. В кризис, значительное уменьшение количества пассажиров на всех направлениях, неизбежно приводит к тому, что наименее эффективные перевозчики обязательно разоряются.
Так эффективность, без преувеличения, становится вопросом жизни и смерти.
У повышения эффективности в междугородних и международных автобусных перевозках много составляющих (в том числе выбор и обслуживание техники, работа с персоналом, повышение имиджа и т. д.) Сегодня мы остановимся на самом главном — как с минимальными затратами максимально увеличить выручку от продажи билетов.
Как в кризис перевозчику привлечь пассажиров
Во-первых, в кризис у людей меньше денег. Поэтому определяющим фактором будет цена на билеты.
Помимо необходимости экономить, также следует учитывать, что теперь у среднестатистического пассажира стало больше свободного времени для поиска низких цен.
Во-вторых, кризис, вызванный пандемией, резко увеличил переток от оффлайновых форм продаж в онлайн. Опасаясь подцепить очередную заразу, пассажиры стараются меньше толкаться в очередях, а приобретать билеты онлайн. Подчеркнем, Интернет идеально подходит для поиска лучшей цены.
Практика однозначно показала, что, если человек однажды сделал покупку онлайн, в оффлайн он уже не вернется. Даже после того, как пандемия пройдет и о коронавирусе большинство забудут, они так и останутся в онлайне. Отсюда вывод — перевозчикам нужно основное внимание уделять онлайн-продажам.
В-третьих, в кризис меньше пассажиров, что резко обостряет между перевозчиками борьбу за их симпатии. Как известно, любой бизнес стоит на трех китах: цена, качество и сервис. Первый конечно, крупней и несет на себе наибольшую часть нагрузки. Но и два других тоже важны. А при равных ценах они оказываются определяющими.
Покупая билет, пассажир не видит автобуса. Поэтому важно для него предоставить максимум информации, по которой он сможет составить представление о том, насколько качественно ему будет предоставлена услуга по перевозке. Рассказать о перевозчике: где зарегистрирован, какой имеет опыт работы, каким автопарком располагает и т. д. Дать информацию об автобусах: марка, комплектация, показать их фото. Познакомить с отзывами реальных пассажиров, а не просто прилепить неизвестно как появившиеся звездочки рейтинга или стикер «рекомендуем».
Если для заочной оценки качества услуги пассажиру достаточно предоставить максимально полную информацию о перевозчике, то сервис придется создавать, подтягивая его до уровня современных стандартов.
Уже достаточно давно наиболее успешные перевозчики предлагают пассажирам различные формы расчетов за билеты: не только полную предоплату за него, но и частичную предоплату за билет с окончательным расчетом при посадке, а также бронирование без предоплаты с полным расчетом при посадке.
Очень популярны у пассажиров альтернативные точки посадки и высадки вне автовокзалов и автостанций. Конечно, автовокзалам это не нравится, поскольку разрушает их монопольный контроль над перевозками. Зато пассажирам очень удобна посадка и высадка в шаговой доступности от места проживания, что, кстати, широко практикуется во всем мире, да и в России напрямую законом не запрещено.
Непременной составляющей качественного сервиса, безусловно, является информационное предпродажное и послепродажное сопровождение покупки билета. Пассажир в удобной для него форме должен получить исчерпывающую, точную и понятную для него информацию о местах посадки и высадки (желательно с точкой на карте и фотографиями этих мест), о полном маршруте движения, времени в дороге, правилах перевозки багажа, ручной клади и животных, условиях возврата билетов и т. д. Лучше всего когда эти данные предоставлены в виде текстов, фотографий и карт (большинству пассажиров именно так проще воспринимать информацию), но при этом есть квалифицированный персонал, который без выходных, с раннего утра и до позднего вечера может разъяснить пассажиру то, что он не понял.
Где перевозчику научиться повышению эффективности
Как видим, чтобы стать эффективным, перевозчику нужно учиться, учиться и учиться. Особенно это касается ценообразования. Для регулярных перевозок на транспорте найти оптимальные цены сложней, чем даже в торговле скоропортящимися продуктами. Продуктовые магазины могут закупать их понемногу и докупать когда закончились, если же не рассчитали и закупили многовато — за несколько дней до истечения срока годности сделать на них скидку. У перевозчиков такой свободы действий нет. Тем более, если их билеты привыкли покупать незадолго до отправления. Возить пустые кресла всегда невыгодно, но не хочется и заполнять салон по слишком низким ценам, если можно наполнить его, продав билеты подороже.
Получить максимальную прибыль от каждой поездки сложно, но возможно. Для этого нужно, как минимум, освоить приемы оперативного мониторинга рынка, динамического ценообразования (ДЦО), быстрого размещения информации о ценах и доведения ее до сведения потенциальных пассажиров.
Как этому научиться? Способов много. Есть всякие книги, курсы и школы. Как очень дорогие, так сравнительно недорогие и даже бесплатные (последние для тех, кто верит, что бездельники и графоманы в состоянии научить чему-то полезному). Но такие способы обучения всегда носят общий характер без учета специфических условий междугородних автобусных перевозок.
Всегда полезней учиться у наиболее успешных фирм в своей отрасли. Поэтому советуем внимательно присмотреться к тому, какие они используют инструменты (так в менеджменте принято называть приемы и методы для повышения эффективности продаж). Правда, сами инструменты вы увидите, но конкуренты ведь не будут вам объяснять принципы их работы и то, как ими пользоваться. Они в этом совсем не заинтересованы.
А вот онлайн-агенты, использующие в продажах такие инструменты, заинтересованы в том, чтобы вы повысили свою эффективность и продавали через них больше своих билетов.
Впрочем, большинство из онлайн-агентов для повышения эффективности не интересны перевозчикам, поскольку относятся к категории классических агрегаторов. Они просто продают билеты по ценам, которые установил перевозчик и даже не имеют возможности для предоставления пассажирам развернутой информации о поездках. К их числу относится Busfor и BlaBlaCar , в который он вошел после того, как разорился, Яндекс.Путешествия, Туту, Unitiki и другие более мелкие агрегаторы.
Из онлайн-агентов повышением эффективности перевозчиков занимаются только Атлас и Рос-Билет. Но делают это по-разному.
Проект Атлас был запущен в прошлом году бывшим гендиректором ЯндексАвтобусы Михаилом Томшинским после того, как руководство Яндекса в начале 2019 г. закрыло его из-за убыточности. Атлас называет его франшизой и позиционирует себя как IT-платформу, позволяющую перевозчику получение доступа к ряду инструментов по онлайн продажам. В их числе, база данных, материалы для обучения приемам для бизнес-аналитики и динамического ценообразования. Чтобы работать на его платформе, необходимо привести свои автобусы к единому стандарту (в т. ч. перекрасив их в цвета франчайзера и разместив на бортах символику Атласа). Получив доступ к платформе, перевозчик всю работу выполняем сам и выплачивает Атласу от 1,5% всего своего оборота вне зависимости от того, кто продал его билеты. Максимальный процент выплаты не уточняется. Поскольку концепция проекта была обнародована уже в 2020 г., мы не располагаем информацией о том, насколько она полезна перевозчикам для повышения их эффективности.
Рос-Билет, напротив, располагает самым большим опытом на рынке онлайн-продаж автобусных билетов среди всех его участников и уже в 2013 г. предлагал своим перевозчикам широкий выбор инструментов для повышения их эффективности. От своих партнеров он не требует выполнения каких-то корпоративных стандартов. Каждый из них работает самостоятельно и под своим брендом. Вся работа по предоставлению своей базы данных, размещению информации, проведению аналитики, мониторингу цен, подготовке и разъяснению перевозчикам рекомендаций по динамическому ценообразованию и применению других инструментов, выполняется сотрудниками Рос-Билета. Затраты на весь этот комплекс работ, а также на рекламу билетов перевозчиков, Рос-Билет компенсирует из размера своих комиссионных от продажи билетов, которые продал непосредственно сам Рос-Билет. Его недостатком является самый высокий размер комиссионных от сумм проданных им билетов — 15%, в то время как агрегаторы с 2020 г. берут от 10% до 12,5%. Любопытно, что Рос-Билет, как вариант, предлагает своим перевозчикам работу и на 5% комиссии, но при условии, что они купят у Рос-Билета франшизу по обучению эффективной работе в онлайне. Презентация его франшизы состоялась еще за год до появления самого Атласа. Предполагаем, что ее вообще никто не купил, либо продаж было совсем мало. Не любят у нас тратить деньги на учебу. Тем более, если можно получить те же знания бесплатно, в процессе совместной работы.
Завершить тему того, где и как перевозчикам научиться повышению эффективности работы хочу советом — пробуйте все способы обучения и применяйте их на практике. Других возможностей сохранить свой бизнес в кризис просто не существует.
Как в кризис победить конкурентов
Но, если вы настроены на жесткую борьбу, то можете обратить кризис себе во благо, вытеснив с рынка конкурентов. Для этого важно освоить максимальное количество перечисленных выше инструментов, уделив особо пристальное внимание ценообразованию. С ним нужно научиться работать на уровне высшего пилотажа. Ведь вам придется одновременно выполнять два трудносочетаемых условия: максимально заполнять свои салоны, тем самым, оттягивая пассажиров от конкурентов и не продешевить с билетами, получая от каждой поездки максимальную прибыль. Это трудно, но возможно.
Сергей НАЗАРОВ, редактор МАП