В нескольких источниках приходилось встречать утверждение, что бизнес со стабильной прибылью создают предприниматели, прошедшие со своим делом, минимум, через три кризиса. Первый, вне зависимости от финансовых результатов, им нужно просто пережить. Чтобы на собственной шкуре убедиться – это в принципе возможно. Тогда во время второго они уже могут хотя бы воспринимать происходящее вокруг, а, может и пытаться предпринимать какие-то шаги. Вряд ли эти шаги окажутся вполне осмысленными, тем более эффективными. Но тут уже приобретается антикризисный опыт, который окажет решающую роль в третий кризис. Если предприниматель умен и упорен, то из третьего кризиса он может выйти победителем. В своей компании Бизнес-Консалтинг-Аудит мы идем по другому пути – изучаем положительный и отрицательный опыт других, проводя системный анализ интересующего нас бизнеса. С учетом его специфических особенностей, достоинств, недостатков, пытаемся минимизировать риски и развить конкурентные преимущества.
В этом отношении, междугородние автобусные перевозки весьма специфичны и далеко не все перевозчики учитывают эту специфику в своей работе.
Принципиальным отличием данного бизнеса от подавляющего большинства других видов (как сферы производства, так и оказания услуг), является стабильность величины затрат.
Например, чтобы изготовить стул и сдать его в магазин за 1000 рублей, владельцу мебельного цеха понадобится затратить на покупку сырья 400 руб., на зарплату рабочим 200 руб. и 100 – 200 руб. потратить на прочие цели (транспорт, коммунальные платежи, амортизацию оборудования и т. д.) В расчете на каждый изготовленный стул, фактически, только затраты на эти «прочие цели», будут разными, в зависимости от объемов производства. А основные затраты на сырье и зарплату почти не будут меняться.
Похожая картина и у владельца магазина. Если он хочет закупить сразу значительную партию стульев, то ему понадобится пропорционально больше оборотных средств и складских помещений. Своим продавцам, работающим на сдельной форме оплаты, хозяин магазина также заплатит пропорционально больше за большее количество продаж.
То есть и производитель, и продавец в расчете за каждый изготовленный и проданный стул получит примерно одинаковую прибыль. Иными словами, затраты напрямую зависят от выручки, что существенно минимизирует предпринимательские риски, поскольку, если выручка окажется маленькой, то и затраты будут небольшими.
Совсем иная картина в сфере междугородних автобусных перевозок. Если пятидесятиместный автобус повезет всего одного пассажира, то хозяин понесет те же затраты, что и при полной загрузке. Разве что топлива уйдет немного меньше.
Поэтому, при перевозках принципиально важно любой ценой добиться заполняемости автобуса выше точки нулевой рентабельности. При этом, когда говорю «любой ценой», то имею в виду почти буквальный смысл этого слова. Потому, что за этой точкой каждый проданный билет является, по сути чистой прибылью.
Рассмотрим ситуацию на конкретном примере, взятом из реальной практики. Перевозчик работает по маршруту из Москвы на 50-местном автобусе. В кассе на московском автовокзале билет на его автобус стоит 1000 руб. и за его продажу перевозчик отдает вокзалу 25%. То есть, получает с каждого проданного места 750 руб. При этом, себестоимость рейса, (та самая нулевая точка рентабельности) равна 11000 руб. Предположим, что московская касса продала 15 билетов на рейс. В этом случае, перевозчик получит (15 шт. х 750 руб.) 11250 руб. и его прибыль составит всего 250 рублей. При этом из Москвы он повезет 35 пустых кресел.
А теперь вопрос, на который не все перевозчики дают правильный ответ: «Пытаться ли продавать билеты в других местах, если за каждый такой билет московскому автовокзалу все равно придется заплатить 17% комиссии?». То есть, если другой агент берет за продажу 15% комиссионных, то всего придется отдать уже 32% и перевозчику останется всего 680 руб. с билета.
Конечно, такие проценты кажутся совершенно несправедливыми и первым желанием всегда будет отбросить эту идею. Но в бизнесе всегда лучше отбрасывать не идею, а эмоции и заняться расчетами.
Два продавца всегда продадут билетов больше, чем один. Предположим, что это будет не 15, а 20 билетов. Даже, если все их посчитать по 680 руб., то перевозчик получит выручку не 11250 руб., а 13600 руб. и, соответственно, его прибыль (т. е. сумма выше нулевой отметки) составит не 250 руб., а 2600 руб. То есть, в 10,4 раза выше.
Однако, на самом деле, ситуация еще благоприятней для перевозчиков, поскольку продажи кассы автовокзала, конечно, уменьшаются, но не слишком значительно и большая часть билетов будет продана не по 680, а по 750 руб.
Приведем данные статистики одной из самых крупных российских компаний, специализирующейся на продаже автобусных билетов через Интернет и одновременно занимающейся их продажей через сеть своих обычных субагентов. Согласно этой статистике, при появлении дополнительных обычных касс, увеличение продаж на десять билетов, снижает продажи в кассе автовокзала на пять билетов. А при продажах через Интернет, увеличение продаж на шесть билетов, уменьшает продажи в кассе автовокзала всего на один билет. Поэтому, при обычных продажах из 20-ти билетов с десяти перевозчик получит по 750 руб. и с такого же количества – по 680 руб. А при продажах через Интернет, с 14-ти пассажиров перевозчику выплатят по 750 руб., а с 6-ти – по 680 руб.
При первом варианте дополнительных продаж выручка перевозчика составит 14300 руб. (прибыль 3300 руб). А при интернет продажах – 14580 руб. (прибыль 3580 руб.). Это соответственно в 13,2 раза и в 14,3 раза больше, чем при продаже только через одну кассу.
Вот такая простая арифметика, которая четко срабатывает для условий с высокой конкуренцией. Причем, чем выше конкуренция, тем эффективней срабатывают продажи через Интернет. Одна из причин в том, что количество людей, предпочитающих такие покупки, быстро растет. Кроме того, эффективность выше из-за того, что круг людей, делающих покупки онлайн, существенно отличается от того, где покупают по привычным схемам – обычно это разные люди. То есть, предлагая им делать покупки электронных билетов на свой автобус, перевозчик значительно расширяет свою клиентскую базу.
А возвращаясь к нашему примеру, отметим, что в пятидесятиместном автобусе осталось еще 30 свободных мест. Даже если перевозчик получит с них не по 680 руб., а всего по 500 руб., то это увеличит его чистую прибыль на 15000 руб. То есть, в 5,2 раза выше, чем в рассмотренной нами ситуации с дополнительными продажами через Интернет и в 74,3 раза выше, чем при продаже только через одну кассу автовокзала.
Конечно, добиться 100% заполняемости автобуса довольно сложно, но в одной из следующих публикаций мы поделимся интересными наработками компании по продаже билетов, которой удается многое сделать в этом направлении.
Андрей Кабанов, эксперт компании Бизнес-Консалтинг-Аудит.